Työstä motivaatiota – kuinka työ imaisee mukaansa?

”Tulevaisuuden työssä pärjäävät sisäisesti motivoituneet”,

saarnaa filosofian tohtori Frank Martela. Martela ei puhu palkitsemisjärjestelmistä tai muista johdon yritelmistä ruoskia työntekijöitä parempiin tuloksiin, vaan väittää, että parhaita tuloksia saavuttavat he, joiden työtä ohjaa sisäinen palo. Mutta voiko yritysjohto ruokkia työyhteisön jäsenten motivaation paloa? Harvard business review:ssä julkaistussa artikkelissa ”Employee motivation. A powerful new model” (2008) Nohria, Groysberg & Lee tarjoavat ratkaisua tähän kysymykseen. He esittävät mallin, jonka mukaan työstä motivoituminen on peräisin neljästä toisiinsa kietoutuneesta ihmiselle luontaisesta pyrkimyksestä. Näitä käyttäytymistä ohjaavia tarpeita ovat

  • ansainta (acquire)
  • yhteenkuuluminen (bond)
  • ymmärtäminen (comprehend)
  • puolustaminen (defend).

Nohrian ym. väitteet perustuvat kahteen laajamittaiseen kyselytutkimukseen, joissa mitattiin henkilöstön omistautumista (engagement), tyytyväisyyttä, sitoutumista ja aikomusta irtisanoutua, joita tutkijoiden mukaan käytetään yleisesti motivaation indikaattoreina. Nohrian ym. tutkimustulosten mukaan tietyillä organisaatio- ja esimiestason toimenpiteillä on selvä yhteys työyhteisön jäsenten motivointiin. Mutta ovatko tutkijoiden esittämät toimenpiteet ainoita, oikeita ja riittäviä? Mikä on yksilön vastuu omasta motivoitumisestaan?

Mikä ruokkii sisäistä motivaatiotamme?

Ansainnan tarpeella Nohria ym. viittaavat ihmisten jatkuvaan pyrkimykseen saavuttaa sekä aineellisia että aineettomia hyödykkeitä, joita työkontekstissa edustavat esimerkiksi palkat ja palkkiot sekä valta-asema. Aiempi motivaatiotutkimus (esim. Ryan & Deci, 2000) on tunnistanut tämänkaltaiset, ulkoiset motivaationlähteet hyvin lyhytaikaisiksi; niillä voidaan lähinnä estää epämotivoituminen mutta niiden vaikutus neutralisoituu nopeasti, koska ihmisillä on taipumus siirtää tavoitteitaan kauemmaksi sitä mukaa kun ne saavutetaan. On kuitenkin selvää, kuten Nohria ym. esittävät, että ulkoisten motivaatiolähteiden tyydyttäminen on tärkeä – mutta ei riittävä – osa motivoinnin kokonaisuutta. Yleisesti tutkijat ovat kuitenkin omaksuneet kannan, jonka mukaan sisäisen motivaation ruokkiminen on tärkeämpää ihmisten täyden potentiaalin saavuttamisen kannalta. Muut Nohrian ym. esittämät motivaation lähteet voidaankin luokitella kuuluvan sisäisen motivaation alueelle; yhteenkuuluvuuden tunne, oman työn ymmärtäminen ja merkityksellisyyden kokeminen osana kokonaisuutta sekä oikeudenmukaisuuden kokemuksesta kumpuava vähäinen puolustamisen tarve ovat merkkejä onnistuneista työjärjestelyistä, jotka palvelevat ihmisille synnynnäistä motivaatiota.

Nohria ym. korostavat esittämiensä motivaation lähteiden yhteenkietoutuneisuutta: kaikkien neljän osa-alueen tulee olla kunnossa, jotta motivaation täysi potentiaali voidaan saavuttaa. Heidän mukaansa eri motivaation osa-alueet kuitenkin ruokkivat myös toinen toistansa. Onkin selvää, että myös motivaatiotekijöiden vaikuttimet linkittyvät toisiinsa.

“Esimiestyöllä voidaan kääntää organisaatiotasolla heikosti hoidettu motivaation osa-alue selvästi myönteisemmäksi.”

Nohria ym. määrittelevät kullekin motivaatiotyypille tärkeimmän vaikuttimen. Heidän mukaansa ansainnan tarvetta tuetaan parhaiten hyvällä palkitsemisjärjestelmällä. Yhteistyötä ja avoimuutta tukevaa yrityskulttuuria rakentamalla palvellaan yhteenkuuluvuuden tarvetta. Ymmärtämisen tarvetta puolestaan ruokitaan parhaiten merkityksellisellä, mielenkiintoisella ja haastavalla toimenkuvalla. Puolustamisen tarve minimoidaan reiluilla ja luotettavilla arviointimekanismeilla sekä riittävällä resurssien allokoinnilla. Kuka tahansa työkokemusta vähänkin omaava kuitenkin ymmärtää, että nämä näennäisen yksinkertaisilta vaikuttavat menetelmät ovat käytännössä hyvin vaikeita toteuttaa – varsinkin yhtä aikaa ja samassa työyhteisössä.

Back to basics: työnimu löytyy työstä ja hyvästä johtamisesta

Nohrian ym. teoria ei ole täysin ristiriidassa mutta ei täysin linjassakaan aiempien motivaatioteorioitsijoiden kanssa: se nostaa ulkoiset vaikuttimet, kuten palkitsemisen, huomattavan tärkeään asemaan. Lisäksi heidän teoriansa painottaa organisaation ja esimiesten asemaa yksilöiden motivoimisessa jättäen täysin huomiotta yksilön oman vastuun motivoitumisestaan. Nohrian ym. ehdottamat keinot, kuten palkitsemisjärjestelmän luominen ja yrityskulttuurin rakentaminen, ovat hyvin aikaavieviä ja tulosten saavuttaminen niiden avulla on kyseenalaista. Nohrian ym. tutkimustulokset osoittavatkin, että esimiestyöllä voidaan kääntää organisaatiotasolla heikosti hoidettu motivaation osa-alue selvästi myönteisemmäksi.

Väitän, että nopeimpia tuloksia onkin saavutettavissa juuri esimiestyötä kehittämällä ja työyhteisön jäsenten sisäistä motivaatiota fasilitoimalla. Useissa asiantuntijatöissä työntekijöillä on melko paljon vapautta säädellä työnsä reunaehtoja, toteuttaa ns. työn tuunausta. Mentorointityyppisellä esimiestyöllä työntekijöitä voitaisiin entistä enemmän kannustaa suuntaamaan työtään sisäisen motivaationsa lähteille. Yksilön vapautta ja vastuuta lisäämällä työntekijöille tulisi antaa mahdollisuus ruokkia itse sisäisen motivaationsa lähteitä, organisaation asettamien reunaehtojen puitteissa.  Heikosti hoidetun palkitsemisen tai puutteellisten resurssien kaltaisia epämotivaation lähteitä löytyy organisaatioista aina: lopulta kyse on siitä, ketkä löytävät työn imun niistä huolimatta.

 

Lähteet:

Nohria, N., Groysberg, B. & Lee, L‐E. (2008). Employee motivation. A powerful new model, Harvard Business Review. July 2008.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s